Кейс Альфа Регистр — эффективная маркетинговая поддержка продаж

Когда я пришел на должность руководителя отдела маркетинга ГК Альфа Регистр, никакой внятной маркетинговой поддержки у отдела продаж не было. Больше того, в отделе продаж с маркетинговыми материалами был полный кавардак. Кавардак был обусловлен децентрализованным подходом к документообороту и сильно вредил продажам.

 

Дом для птиц

Существовало 4 разные версии оформления официальных документов. Эти шаблоны (с разными логотипами, стилями, адресами) — живые свидетельницы того, как исторические порывы перечеркнуть прошлое, централизовать и упорядочить документооборот погрязали в корпоративной энтропии и добавляли системе хаоса.

Жили маркетинговые материалы на корпоративном диске в не менее чем 14 местах. Диск пережил несколько перемен уровней доступа, поэтому из этих 14 мест часть была историческими анклавами — папки, которые некоторые сотрудники не могли изменять, но сохранили к ним доступ для чтения и копирования “на всякий случай”. Иногда материалы в общем доступе терялись или случайно изменялись.

Для основных (частых) услуг не было утверждённых материалов, существовали разные версии, созданные в разное время разными сотрудниками. Были и устаревшие версии, с техническими ошибками. Названия не были стандартизированы, поэтому понять суть документа можно было только открыв его.

Для длинного хвоста редких услуг, материалов не было в принципе. Максимум, что мы находили, был кем-то впопыхах сгугленный с интернета параграф, иногда с грамматическими ошибками.

Сотрудники хранили документы у себя, модифицировали их под разных клиентов. Их сложно было контролировать: у каждого сотрудника были 2 личные папки на корпоративном диске (открытая для всех и закрытая, персональная), а также весь жесткий диск своего ПК, недоступный в удалённом доступе. Единого удобного доступа к почте сотрудников (не говоря уже о сохранении почтовых сообщений в CRM) у руководителей не было.

 

Энтропия

Если бы Дарвин был прав, то это горнило родило бы лучшие маркетинговые документы в отрасли. Но происходило обратное эволюции.

Документы разбавлялись водой. Оценить правильность содержания у сотрудников получалось не всегда — подозрительный параграф с техническими деталями лучше было вообще убрать, заменив его на коммерческую тарабарщину.

Документы портились визуально — плыли стили, появлялись картинки с сайтов конкурентов. Не у каждого в душе жил дизайнер.

Объём воды рос. Страх заставлял продажников бросать в клиента всю имеющеюся информацию (вдруг зацепит?). Считалось особым шиком послать клиенту коммерческое предложение на 10 плотных страниц воды, и усыпив тем самым его бдительность, на 7й странице в гуще текста вскользь упомянуть цену.

Обновлений документов не происходило. Успешные продажники через год обживались комплектом своих документов, которым не спешили ни с кем делиться. Вносить какие-то изменения в этот ворох им было некогда. При уходе человека, его документы шли в мёртвым грузом в архив (который иногда растаскивали по своим норам молодые сотрудники).

Отдел продаж продавал не на фактах, а на эмоциях. Точнее сказать, отделы: на тот момент их было 3, и между ними велась конкуренция за план. План горел каждый месяц; ещё никогда я не видел столько краткосрочных решений, принимаемых в ущерб стратегическим. О порядке, о “заточке пилы” времени думать совсем не было.

 

Комплексная поддержка отделов продаж

Надо бы в корне менять эту систему. Поддержка продаж проходила по 3м направлениям:

 

1. Единый, модульный маркетинговый материал для продаж

Был разработан единый (5й по счёту) шаблон для документов. Из отделов продаж мы собрали “пилотную группу” продажников, на которых обкатывали концепцию. Материалы на базе единого шаблона были (в ручную, без внедрения программ контент-менеджмента) организованы так:

  • Большое количество отдельных модульных страничек (написанных технически грамотно и оформленных красиво), которые можно было произвольно собрать вместе, акцентировав ту или иную услугу, преимущество. Содержание страничек перекликалось с вебсайтом, мы унифицировали материал.
  • Для длинного хвоста услуг — приоритетность создания материала, а также точка “отсечения” услуги (отказ от её маркетинговой поддержки) — отсутствие продаж в последний год, низкая рентабельность и низкая стратегическая привлекательность.
  • Логическая организация страничек, внятные названия с датой последнего изменения
  • Заранее собранные “пакеты” из страничек для частых услуг \ ситуаций.
  • Единое место хранения — “база знаний” на CRM. Случайно изменить их там было нельзя.
  • Красивые ламинированные папки для визитов, где “на все случаи жизни” были распечатаны и собраны все модульные документы (под 100 страниц) с удобным “офлайновым” поиском.

Собранные в свои отдельные папки логотипы (в разных разрешениях), фотографии, видео, примеры сертификатов в PDF и другие большие по размеру медиа-файлы мы хранили в доступном для чтения сотрудникам облаке.

Хорошим побочным результатом этой работы стала простота обновления, т.к. мы имели чёткий и короткий перечень мест, где надо обновить материалы.

 

2. Обучение маркетинговым материалам и самим услугам

Нельзя было повторять прошлых ошибок, отпустить проект и допустить децентрализацию в использовании документов. В то же время, как заставить разрозненную массу продажников изменить свои привычки? Действенных технических и административных рычагов у нас не было. Метод был таков:

  • Презентация впечатления от пилотной группы, которая подтвердила, что документы поднимают продажи, и что они удобны как есть.
  • Разрешение на произвольную модификацию документов
  • Упор на лень — зачем изменять документы, если есть готовенькое, работающее и удобное?
  • В то же время, удаление всех “старых” документов, по мере их обнаружения

Через 3 месяца до 95% используемых документов были наши, новые.

Также, при общении с пилотной группой вскрылось, что глубокого понимания продукта, его конкурентных преимуществ у отделов продаж нет. В кооперации с экспертами из продуктового департамента, отдел маркетинга организовал еженедельные презентации по ключевым продуктам. Их содержание перекликалось с содержанием документов, разъясняя их.

Презентации записывались на видео и формировались в обучающую библиотеку для новых сотрудников. В дальнейшем, эту программу подхватил и расширил отдел кадров, маркетинг помогал технически с записью видео.

 

3. Внутренний маркетинг

В 2х предыдущих направлениях, нам удалось вложить в руки продажников повышающие их эффективность инструменты и научить их ими пользоваться. Но мы хотели также увеличить их эффективность, сплотив их и научив их делиться знаниями друг с другом (а также, конечно, с отделом маркетинга).

В компании имелся достаточный опыт “принудительных мероприятий по обмену знаниями”: обсуждения кейсов, презентация успешных методик, рассказы о клиентах. Сотрудники скучали, лили воду и всячески старались этих мероприятий избежать. В то же время в курилке и на рабочих местах имели место быть сплетни и болтовня — всё-таки поговорить с товарищами хотелось, но не по делу.

Моя идея была модерировать эту неофициальную дискуссию, “подкидывая” сотрудникам темы для обсуждения, создав для этого обсуждения пространство. Для успешного подкидывания нужны были темы-проводники — вкусная информация, которую с коллегами можно было “пожевать”. Внутри тем-проводников помещалась “полезная нагрузка”. Пространством послужил интранет, где куда отдел маркетинга начал пару раз в неделю публиковать новости.

Выдуманный для иллюстрации пример: мы в деталях публиковали новость — условная Маша смогла закрыть большую сделку, клиент такой-то, условия отличные. А дальше кидали одним параграфом закрывающую фразу — “Как же Маша могла это сделать?”. И действительно, Машу начинали осаждать, выспрашивать детали, причём это происходило без директивного участия руководства.

 

Итог

  • Время “ввода в строй” нового агента продаж сократилось до пары месяцев.
  • Увеличилась эффективность (коммерческая активность на долю времени) агентов продаж, возросла их конверсия
  • У отделов продаж закрепился позитивный образ отдела маркетинга, поддерживающего их.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *